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1 阿里巴巴的滾雪球與同心多元化
阿里巴巴的滾雪球與同心多元化

　　來源:互聯網周刊作者:李洋

　　　阿里巴巴的滾雪球與同心多元化

馬云是一個謎一樣的人物，阿里巴巴是一個謎一樣的公司。

　　阿里巴巴成立以來的8年間，馬云“驚世駭俗”的言論打動了一部分人，也惹惱了一些人。

　　作為一個未上市的公司，阿里巴巴從沒有對外透露過具體的運營數據，但馬云總能適時地拋出一些同樣“驚世駭俗”的大動作，讓競爭對手和整個業界既為之驚懼，又不約而同為之爭論不休。

　　1999年，阿里巴巴剛剛成立。馬云說，我們要做全球最大的B2B公司。2003年，淘寶成立。馬云說，我們要打敗eBay.2005年，與中國雅虎合并。這一年，馬云說了很多，樹敵也很多。競爭對手力圖從最細小處找到攻擊他的破綻。馬云和阿里巴巴似乎已經習慣了站到輿論的風頭浪尖。2007年，阿里巴巴上市傳聞又起，馬云卻變得沉默了。他也開始有意地躲開媒體，盡量把曝光的頻率降到最低。

　　8年的時間，阿里巴巴已經從一個幾十人創業隊伍，發展到了一個員工多達7000余人的龐然大物?！翱裢钡鸟R云似乎正在向當初看來似乎遙不可及的目標——一家全球最強大的電子商務公司步步逼近。阿里巴巴集團的市值在2005年時已高達42億美元。B2B拆分上市之后，其集團市值將有望達到60億美元，成為中國最大的互聯網公司。

　　“瘋狂”馬云最終能不能實現他的宏大構想？這成了中國企業界最值得期待的一個商業試驗和命題之一。

　　羅馬不是在一天內建成的。作為一個土生土長的浙江企業，阿里巴巴現在已經統治了中國電子商務的大半壁江山。顯然，這些單靠武俠文化、肆意吹捧或是期權控制是無法實現的。

　　我們想要探尋的是，創立8年來，究竟什么在支撐這家公司超常的快速增長？一度瘋狂擴張的阿里巴巴遭遇到了哪些瓶頸和難題？被塑造為一個商業偶像的馬云，在商業現實里，怎樣去施加他的影響力？他的理想化的氣質怎樣在日常公司運營中體現，他的弱點又在哪里？馬云如何讓旗下5家公司順暢銜接，形成合力？在虛虛實實的外表下，一個真實的阿里巴巴究竟是何模樣？懷著這一目的，《互聯網周刊》記者采訪了包括馬云在內的整個阿里巴巴高管團隊，并希望能夠在阿里巴巴集團的員工、一直伴隨著阿里巴巴成長的客戶，甚至他的競爭對手的眼中，揭開阿里巴巴的成長之謎。

　　黏性服務與阿里巴巴的教派文化

　　無論對于買家還是賣家，周到、高效的服務都是阿里巴巴吸引客戶的黏性競爭力。而在企業后臺發揮效力的，是阿里巴巴獨特的價值觀和宗教般的文化。

　　在杭州蕭山一條僻靜的小巷中央，立著一塊“明達藝術服飾公司”的牌子。院子里面，三兩個工人在忙著向倉庫搬運布匹。旁邊的三層小樓里不斷傳出機打圖樣的吱咯聲。

　　穿過狹長而凌亂的過道，創始人兼總經理龔突明像往常一樣，來到設計室查看工作的進展。幾名設計師正伏在厚木桌上裁剪紙樣，屋子盡頭，有人正在手工縫制幾個大頭卡通道具。每走一處，都會有員工上來親切地和他打招呼。

　　這是一個從1995年開始專做舞臺裝和Cosplay服的設計公司，員工僅有100人，廠房面積也并不大，但它目前卻占據了浙江、上海的大部分舞臺和演出市場，而每年德國、意大利、法國、西班牙和荷蘭等幾個國家舉行狂歡節時，都會從這家公司特訂一些服裝。而一些夸張的服飾，比如網游《征途》的特訂服裝，一件能夠賣到幾千元。因此，盡管這個市場很窄，但由于做得專業，龔突明每年的營收能達到近三千萬元人民幣。

　　明達公司從1999年就開始使用阿里巴巴的平臺做生意了?！艾F在我們90%的業務都是從網上來的，公司沒有一個外貿業務員和內銷業務員?！饼復幻饕庾R到，內銷這部分客戶群體已經很固定了，也很難再增長，因此他打算今年要進一步加強歐美市場?！斑@幾年，我們的外貿增長很快。1994年只有二三十萬元的外銷額，現在已經達到兩千萬元了?！?

　　明達使用的是阿里巴巴4~6萬元/年普通級的中國供應商服務。業務的增長讓龔突明感到了互聯網的價值。而他也不禁感嘆道：“我們比阿里巴巴成立的要早，但他們發展得比我們快多了?！?

　　阿里巴巴的快速發展是因為它的平臺上匯聚了300萬個海外和超過1600萬家中國企業注冊用戶。明達的故事只是當中的一個縮影。

　　阿里巴巴誕生在浙江這個B2B的天堂并不是一件偶然的事情。一些客戶幾乎是跟阿著里巴巴一同長大的。當年，它們只有幾臺機器，到現在有的已發展為年收入上億元的企業。在浙江義烏，《互聯網周刊》記者親眼見證了一個名為“雙童吸管廠”的企業通過互聯網成功的故事，短短幾年間，把幾分錢的吸管銷往全球，并壟斷了當地市場。而在廣東，做編織手提袋生意的瑞爾國際實業公司也有著類似的故事。

　　為服務瘋狂

　　目前，阿里巴巴已經占據了中國B2B市場近7成的份額，按照公司披露的數據，目前其兩個拳頭產品中國供應商和誠信通的續簽率分別為70%和80%.它的客戶群體開始出現了多樣化形態，不象創業時期客戶那樣幾乎是清一色剛起步的小企業。在其現有的客戶中，有新進入的公司，有做了多年規模不算很大的，也有上規模的，領域也在逐步拓展。這種局面為阿里巴巴的服務帶來了全新的挑戰。對此，公司特地提出了對客戶進行分類管理的方法。

　　無論對于買家還是賣家，周到、高效的服務都是阿里巴巴吸引客戶的黏性競爭力。在阿里巴巴，銷售人員每完成續單或者接到一筆新訂單，就起立搖著桌上的小旗歡呼一下，同組的同事也會一起歡呼。工作的壓力有時是很大的，因此你在阿里巴巴可能會看到這樣的狀況：員工們累了可以隨時站起來在辦公室內踢毽子、做運動，甚至還可以到為客服人員專門準備的“發泄室”里練練拳。同樣，在淘寶網一個客服人員每天平均要接180個電話。有的員工為了不耽誤工作，甚至邊吃飯，邊敲字，回復客戶的問題。

　　事實上，在阿里巴巴成長起來之后，馬云有種擔憂：“我看到我們的干部離客戶遠了，離員工遠了?！薄痘ヂ摼W周刊》的記者也從阿里巴巴的一些客戶那里聽到了這樣那樣的感慨，比如，新員工與老阿里人在責任心上的差異，以及服務質量上面的變化。為了保證與客戶的溝通，阿里巴巴為每位中層及高層干部都指派了任務，要求他們定期與客戶進行交流，了解他們最新的需求和心態。

　　目前，阿里巴巴也在試圖進入一些垂直性的專業商務領域，但這無疑再次提升了對服務的要求?！叭绻悴皇煜み@個行業，你可能都不知道要去提供什么樣的服務。就比如一個旅行箱產品，專業的人士知道要看拉桿，看手提部分的細節，但不專業的服務人員可能只會上傳一張外觀圖片?！币晃恍袠I網站負責人對《互聯網周刊》說，他認為阿里巴巴邁進垂直領域的難度較大。從幾年前，阿里巴巴就在試圖和一些垂直網站進行不同程度的合作。但這種合作還大多停留在和中小行業網站的資訊合作層面，一些具有價值的大中型行業網站還在觀察整個局勢而按兵不動。

　　如何能夠讓員工真正具有一種憂患意識，使得一些對策能真正貫徹到底？如何能讓服務的熱情真正從心底里迸發，把阿里巴巴的服務優勢延續下去？這是阿里巴巴未來必須要考慮的問題。

　　“光明頂”與“裸奔”計劃

　　在靠近杭州西部的文三路上，有一所半舊的創業大廈。附近的居民可能不知道它的名字，但只要你提起“阿里巴巴”，他們立刻就會給你指出方向。這里也是杭城的出租車司機熟悉的地方，因為他們經常在下班乃至夜晚的時間，來這里等生意。

　　創業大廈的6到10層分別是阿里巴巴集團、阿里巴巴（B2B）和阿里軟件的辦公地。淘寶和支付寶則在兩條街相隔的地方。淘寶所在的華星科技大廈，對于馬云而言有著特別的意義。當年，阿里巴巴從馬云在湖畔花園的家中搬出來時，這里是其第一個正式的辦公地點，阿里巴巴正是從這里逐步成長起來的，因此它被視為一塊“福地”。淘寶和支付寶誕生后，很快被安排在這里；而在去年，支付寶搬到了對面一所辦公條件相對優越的大廈里之后，由阿里巴巴投資的口碑網也進駐這里。

　　近幾年，由于人員的迅速擴張，阿里巴巴集團年底的員工大會只得挪到杭州最大的會場——人民大會堂去開，并且還要選派代表去參加；辦公地點也在不斷擴展，杭州市政府在濱江開發區為其規劃了一塊地，預計在2009年，人員規模將達到1萬的阿里巴巴將會移遷到新區。

　　阿里巴巴有一種學校才有的輕松氛圍。綠色植物、各種玩偶、貼圖……員工的辦公桌上永遠是花花綠綠，而不是整齊劃一的。會議室的名稱都是用武俠小說中的名字命名，你可以想象“光明頂”就代表著一間比較重要的會議室。走廊里、墻壁上貼著很多員工自創的海報，比如“十派”，其實就是十個自發組織的興趣活動小組，公司會出一部分的贊助經費，不管你想打乒乓球還是羽毛球都可以找各自的“派”頭兒聯系。當一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，該項目的負責人會只穿一條短褲鉆桌子、在公司樓內跑上一圈，因此被稱作“裸奔”計劃。

　　在阿里巴巴辦公室的一面墻上還掛著一幅有趣的照片，是馬云在公司的一個晚會上拍的。你很難想象照片上的這位蒙著面紗的“新疆姑娘”，就是中國電子商務的領軍人物。在企業內部，馬云經常會笑容可掬地走到某位員工身旁，拍著他的肩膀傾聽其工作中的難題?！斑@在我們的管理中叫‘聞味道’?！敝Ц秾氫N售部的負責人王凱對記者說，“不會讓下屬感覺很唐突，又能及時了解他工作的狀態?！?

　　這種像朋友一般的上下級關系并不是朝夕之間形成的，在阿里巴巴內部卻幾乎成了一種普遍現象。在員工平均年齡只有 26歲的淘寶網更是如此。淘寶的每位員工都起了花名，平日里都是“郭靖”、“一刀”的呼來喚去，甚至還印在了名片上。員工們對待總裁孫彤宇，從來不叫“孫總”，而是直呼其花名“財神”。當《互聯網周刊》為他擺拍照片時，恰好趕上午飯時間，一些員工不由得聚攏過來，在旁邊開著玩笑，而孫彤宇則像兄長一樣“頑皮”地回應。

　　與淘寶相比，面向企業服務的阿里巴巴的氛圍要嚴肅一些。來自世界500強公司百安居的企業電子商務（B2B）總裁衛哲，也在逐漸融入這一文化?！拔覀冮_會的時候常常會說跑題，大家聊得很興奮，也因此而多了很多新的思路?！毙l哲笑著說。實際上，輕松的氣氛同樣可以緩解員工的工作壓力和刺激大家的創新意識。

　　阿里巴巴宗教

　　在口碑網CEO李治國看來，阿里巴巴這支優秀團隊的構建不可能僅僅得益于馬云充滿武俠風格的個人魅力，而是一種用以感染員工的價值觀體系。

　　阿里巴巴把價值觀放在了很高的位置，甚至寫到了企業“法規”中，公司在招收員工的時候，在審核業績的時候，在評定企業未來發展的時候，作為衡量。這一價值觀被具化為一個金字塔形，“誠信”、“激情”和“敬業”是員工首先要具備的素質，而“團隊合作”、“擁抱變化”則是其次的考量，最后的目的就是要達到 “客戶第一”。公司不僅在錄用員工的時候，會遵照這個標準，而且在每個季度對員工進行考核的時候，關于價值觀考核的分數比例達到50%，除員工按這些標準為自己打分外，其直接上司也會為其評分，并對其沒有做到的點用事實例子來說明。

　　每位員工在進入阿里巴巴后，會首先接受一系列由人事部門提供的企業文化方面的培訓?！耙话銌T工都要經過1~3個月才能融入進來?！卑⒗锇桶偷囊晃蝗耸陆浝硐颉痘ヂ摼W周刊》記者講了自己的經歷，“我之前一直在外企工作，剛來的時候非常不適應這里，不穿職業裝，員工和老板關系也很隨便。但是后來漸漸喜歡上了這個文化?！?

　　美國著名作家吉姆·柯林斯在其所著的管理學書籍《基業長青》中這樣寫道：“那些成功的企業往往有著教派般的文化，比如IBM、沃爾瑪?！彼隽薎BM一位職員的家屬所說過的一句話：“IBM確實善于激勵員工，我在妻子安妮的身上看到了這一點。她可能被某些人的標準洗腦了，不過這是好的洗腦。他們的確在員工心里灌輸了忠心不二和努力工作的精神?！卑⒗锇桶惋@然也在向這樣的方向努力。

　　為了激勵老員工，在阿里巴巴工作滿五年的員工被稱作“五年陳”，并被贈與一枚白金戒指。在2004年才成立的支付寶公司大堂兩側墻壁上，掛著幾十個類似星光大道一樣的手印裝飾物，它們都是由工作剛滿一年的員工留下的。

　　目前，阿里巴巴的18位創始人都沒有離開這個公司。而且，他們也并非像人們想象中的都已成為“皇親國戚”，職位最高的做到了副總裁，而有的創始人至今還在一線工作?！鞍⒗锇桶褪前凑諉T工的愛好和能力來安排職位的，有的人盡管很有資歷，但他可能不喜歡、也不適合去做管理工作?！卑⒗锇桶透笨偛门硪斫輰Α痘ヂ摼W周刊》說。她今年還未滿30歲，從外語系畢業后，她就來到阿里巴巴工作，從一名普通的銷售人員做到了今天的位置。

　　對員工及時的肯定和激勵可能要高于單純的物質獎勵。在阿里巴巴創業的初期，實行的是全員期權制，“那時，馬云經常說的一句話是‘錢散人聚，財聚人散’，”一位現已離開阿里巴巴的前任老員工對記者說，“早年阿里巴巴實行的是全員期權制，但隨著企業的成長，不可能再做到這一點了，而是以現金等形式來彌補?！?

　　“在整個互聯網行業里，阿里巴巴的工資只能排在中等?！币晃话⒗锇桶偷膯T工對《互聯網周刊》透露，“但是隱性的福利比較多。除了五險一金外，公司還主動給員工買意外傷害保險，并給員工子女報銷醫療費用，午飯和晚飯免費提供，每年還根據職位發放幾千元的福利費?！倍c這些福利待遇相比，一些員工更為看重的是公司針對其工作提供的培訓。比如，一位支付寶的員工對記者透露，公司會定期請外面的專業講師為其培訓有關銀行結算、風險控制等方面的專業知識。此外，阿里巴巴針對M1~M10不同級別的管理人員，分門別類地推出了一些管理方面的培訓課程。

　　管理的挑戰

　　馬云做事有自己的方法。對待員工，他并不是單純地要求奉獻，而是先給員工創造一個和諧、快樂的工作環境，讓其意識到自身的價值，并激發其事業心。對待客戶，他并不只是一味地想要從客戶身上謀利益，“如果客戶能通過阿里巴巴賺到100元、1000元，他們不會拒絕分給阿里巴巴1元錢”。對待自己的企業，他把它當作了一個可以發展一百年的企業來培養。

　　但是，阿里巴巴的迅速成長和擴張，也為其賴以生存的企業文化和價值觀的延續帶來了挑戰。種種大企業病灶逐漸出現，這讓馬云非常憂慮。開員工大會時，開始有人打瞌睡、閑聊；鋪張浪費、官僚主義、傲慢情緒等現象開始浮現，這些都讓馬云感到傷心。在給管理層開會的時候，他說自己“感覺越來越寂寞了”，似乎“感情正在稀釋”。

　　馬云希望能夠通過采取一些措施及時抑制住這個趨勢。就在兩個月之前，馬云在給員工的郵件中，再次申明了不搞辦公室政治和官僚主義等問題的重要性。

　　“管理是我現在更關注的事情?！瘪R云對《互聯網周刊》說。在阿里巴巴分拆為五個不同的子公司之后，管理團隊面臨的考驗更加艱巨。而到今年底，阿里巴巴人數將突破七千人。那么，如何才能將企業文化延續下去，并像以前那樣，將價值觀貫徹到每個人的心里，而不是浮于表面呢？這恐怕將是他在未來幾年需要不斷去思考的一個問題。

　　馬云的“達摩五指”

　　“達摩五指”的集團架構，已經將阿里巴巴未來十年、十五年，甚至更久遠的發展方向清晰地勾勒出來。馬云面對的嚴峻考驗是，各項業務之間怎樣無縫地整合。

　　2006年末，阿里巴巴花了三個月的時間“做了有史以來最大的一次組織架構變動”，明確了集團的架構，變成了一個控股公司，將各業務部門獨立出來，成為5個全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國和阿里軟件。

　　盡管在此之前，阿里巴巴幾乎每年都會對組織架構進行細微的調整，以適應公司業務的快速發展，但顯然此次拆分之后，這個被稱為“達摩五指”的架構，已經將阿里巴巴未來十年、十五年，甚至更久遠的發展方向清晰地勾勒出來。這是一個以電子商務為圓心的布局，顯然戰線有點長，但好在各種業務之間都有互補，形成了一條完整的產業鏈?！斑@個架構是相當完美的，下一步就要看執行得如何，怎樣無縫地整合?！币子^國際總裁于揚說。

　　馬云曾在內部透露，在未來一兩年內，這個大家庭還會再添兩個“新丁”，將子公司數增至7家?？梢钥隙ǖ氖?，這兩家新增公司還是會圍繞著電子商務這個圓心，而且要等目前的幾家公司上升到一定高度。

　　顯然，馬云必須很好地把握這一節奏。多元化的運作已經為阿里巴巴的管理、人員供給、運營等許多方面帶來了壓力。在將這些消化好之前，任何的輕舉妄動都可能使這個被稱為“完美的架構”功虧一簣。

　　今年1月8日，阿里巴巴的第五個子公司——阿里軟件正式成立了?！霸谕馊丝磥?，這似乎是阿里巴巴又開始搞一個什么新東西。而其實這是我們從2003年舉行戰略會議以來，每年都要討論的一個話題：到底該不該做、時機是不是成熟?！敝袊呕⒖偛迷Q對《互聯網周刊》說。他從2003年起就在阿里擔任策略顧問，被稱作馬云的“智囊”。

　　阿里軟件將是馬云計劃中，用以貫穿阿里巴巴集團旗下整個電子商務平臺的一條線索?？梢钥吹?，盡管阿里巴巴集團的戰線看起來很長，但始終是圍繞著“企業”這一核心。淘寶是C2C平臺，但一些成規模的個人賣家也可以被當作微小型企業。如果只是開一間茶館，收點茶錢，這種對顧客的粘度顯然是不夠的；而如果把一個企業客戶的辦公、財務、收訂單、下訂單等一系列環節全部整合在一個平臺上，那么用戶的忠誠度將會大大提升。通過信息化的連接，企業可以在阿里巴巴的大平臺上獲得一站式服務。

　　在4月末的博鰲論壇上，馬云與比爾·蓋茨相遇并談成了一項合作—微軟今后將與阿里軟件共同開發在線電子商務套件。而促成這次交談的正是阿里軟件的總經理王濤。他曾在微軟美國總部工作過四年時間，與其中高層至今仍保持著良好聯系。

　　他在辦公室的白板上，為《互聯網周刊》解釋了馬云這個基于阿里軟件平臺、連接整體業務的大策略以及一些設想。為客戶提供電子商務工具只是其中的一部分，企業管理軟件、辦公自動化及企業通訊都將成為阿里軟件提供的服務范疇，而且并不局限于阿里巴巴現有的企業客戶。目前，阿里軟件已經推出了面向淘寶用戶的網店版和面向B2B用戶的外貿版，并進入了試用階段。

　　阿里巴巴要在以軟件服務為核心的平臺上，把整個集團的方向從“相遇在阿里巴巴”，轉型為“工作在阿里巴巴”；要把“天下沒有難做的生意”，變為“天下沒有難管的生意”。2007年是這一計劃正式啟動的一年，而這一布局的結果可能要在三年內才會見分曉。

　　謀劃海外買家'

　　目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集團的核心。中國供應商和誠信通作為兩大拳頭產品，撐起了阿里巴巴的外貿和內貿。按照為客戶提供的增值服務不同，中國供應商分成了幾檔，價格每年從4萬元至十幾萬元不等。誠信通的價格為2800元/年，服務相對前者更為標準化，因此除了直銷外，現在阿里正在發展渠道商。此外，阿里巴巴B2B還有搜索競價及廣告等額外收入來源。

　　一份外部的分析報告稱，阿里巴巴年收入已達到14億元人民幣，除集團的整體儲備金外，靠其支撐著其他子公司的發展。過去幾年，這頭“奶?！币恢币匀粩档乃俣仍谠鲩L，但是在2006年也顯露出了些許疲態，“沒有達到集團預期的增長目標”。

　　“買家這塊是阿里巴巴一直沒有過多留意的地方?！币粋€知名的垂直行業網站CEO對《互聯網周刊》說，“過去，他們把錢都鋪在了國內，對供應商的服務也做得不錯，但是卻忽略了如何去吸引更多的國際買家。而對于一個B2B公司而言，只有吸引更多的采購商，才能服務好供應商?！痹摼W站目前也在努力為買家提供專業服務，開展一個貿易型服務體系，幫采購商推薦合適的供應商，完成整個交易。

　　無獨有偶，萬國商業最近也在考慮為買家提供類似的服務。該公司跟阿里巴巴一樣，創立于1999年，但初創地點選在了香港。三年前，創始人兼CEO尹維安將公司總部遷入上海，并著力發展國內客戶市場。該網站的員工為200人，自稱目前已經擁有120萬企業用戶，其中近一半為海外用戶。他在尋找跟馬云的差異化競爭，推出了按需付費的服務架構，取代傳統的會員制和VIP制，“相對來說，阿里巴巴的服務費是比較高的。而我們提供的這一策略可以靈活地降低更多中小企業的成本?！彼麑Α痘ヂ摼W周刊》如是說。

　　馬云希望對買家需求極其熟悉的崔仁輔和衛哲能夠彌補阿里巴巴在這方面的不足。另一方面，他們二人的零售經驗對于淘寶的發展也大有裨益。因為在eBay退離中國之后，馬云已經為淘寶制定了一個更高的目標，即向傳統零售業看齊，把沃爾瑪等零售商視為競爭對手。

　　衛哲的到來，讓人對阿里巴巴的下一步有了更多的期待。衛哲在百安居任中國區總裁的兩年，連鎖店從原來的五家發展為五十多家，并順利收購競爭對手歐倍德中國公司。

　　衛哲說，“百安居當年缺的是策略，而這恰好是我的強項?！痹诎侔簿訑U張之時，受到了來自建材市場的競爭，于是他采取了將賬期縮短至三十天的策略，將許多客戶一舉拿下。而在財務、策略、執行等方面均已經驗老道的衛哲，能為阿里巴巴帶來什么？“彌補它商務上的不足?！毙l哲堅定地說。

　　 2006年底，衛哲到來后所做的第一件事，便是開始組建買家服務部?！百I賣必須齊頭并進發展，不可能忽略哪一方?！彼倪@一觀點與馬云不謀而合。買家服務部直接向衛哲匯報，由于買家有的是跨國零售商，有的則是一些區域型的貿易公司，這個部門招收了很多背景各異的傳統行業人才。

　　阿里巴巴有近三十個工程師常駐美國雅虎，把其搜索技術與阿里巴巴的垂直搜索相結合。4月，阿里巴巴向買家推出了具有搜索功能的采購工具速買齊（Smatching），以此吸引美國和日本的海外買家。此外，與雅虎搜索技術相結合的B2B行業垂直搜索也將于6月推出。

　　向內地進發的策略無疑是重要的。因為一直以來，阿里巴巴的中國供應商大多集中在沿海地區，其中，1/2集中在長三角地區，另有1/3在珠三角，盡管北方和西部的出口貿易并不如前兩個地域活躍，但卻分布著數量眾多的中小企業，存在著很多潛在的電子商務需求。

　　阿里巴巴在進行當年百安居般的擴展。到今年底，阿里巴巴的員工人數將新增2000人，并在內地新增10個客戶體驗中心，與此同時，其誠信通渠道合作伙伴、合作垂直網站也將進一步擴張?！八且粋€做事極其認真的人，一個完美主義者?！毙l哲的直接下屬、阿里巴巴負責中國事業部的副總裁彭翼捷評價道。而這種務實的行事風格，已經開始在阿里巴巴的執行中有所體現，“今年我們的業務增長情況很好，又恢復到了2005年的狀態?！毙l哲說。

　　滾雪球與同心多元化

　　在穩住作為第一梯隊的B2B業務后，馬云要讓第二梯隊迅速跟上，這樣雪球才能越滾越大。目前，作為第二梯隊的淘寶和支付寶，均已在自身行業里占據了領軍位置，并在盈利模式方向上有所嘗試。但馬云認為不宜過早談盈利，現在時機仍未到。他對孫彤宇和陸兆禧交代：“你們的任務就是在近兩年做到1000億元的交易量，忘掉賺錢的事?！?

　　作為第三梯隊的中國雅虎和阿里軟件，一個剛剛做過一場大手術，另一個則剛成立不久，馬云對它們提供了全力的資金支持，使其在自己的領域里面有所突破，先把流量和用戶數做起來。而這條路顯然是淘寶曾經走過的，“淘寶也已不是當初的淘寶”。

　　據淘寶網發布的數據顯示，2007年第1季度，其總成交額突破了70億元，比去年同期增長100%.這像是開了一個好頭，但距離馬云為孫彤宇規定的“今年實現500億元交易額”的目標還有很大距離。淘寶的增長率在2004年和2005年是10倍，但2006年只有2.1倍?！?006年我們做得還不夠好?！睂O彤宇說。

　　因此，在這個eBay撤離之后的戰場里，孫彤宇反而感覺“挑戰更大了，必須逼著自己快跑”。淘寶已把目光從互聯網移向傳統零售業?！耙驗楝F在網上購物還是非主流的，主流還是在線下?，F在中國的網上購物市場還很小，連孩子都算不上，只能叫嬰兒?！睂O彤宇說，“淘寶現在要做的事情，是結合傳統零售的經驗，讓更多的人到網上來買東西?！?

　　從傳統零售的角度出發，淘寶不再把自己當作一個市場，而是希望成為一個商圈，里面可以容納各種零售業態。孫彤宇把淘寶內部的業務部門和網站重新劃分為三塊：B2C、集市、二手閑置，把用戶和商家分流出來?！懊總€用戶都有自己的品味，就像在線下，人們買衣服時，可以選擇去Sogo還是去動物園服裝市場?！?

　　杭州的鄭高青很早在淘寶上嘗試賣東西了，經歷了一個從個人商家到企業商家的轉變。目前他在淘寶上擁有多家B2C網店，公司有十位員工和兩個兼職模特?！拔覀兊氖聵I才剛剛開始?！彼χ鴮Α痘ヂ摼W周刊》說。他們的辦公室在杭州火車站旁的一個商住兩用小區里，房間的貨架上堆滿了快遞公司要取走的貨品。

　　2000年，鄭高青從普通的網店開始做，后來注冊成立了“杭州網美科技有限公司”，專做網絡品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月媽咪等十余個品牌，有的店信譽已經做到了五鉆。而不管是去年5月淘寶推出B2C，還是今年4月淘寶收取增值費，他都很積極地響應了，“跟我們合作的都是頂尖品牌商，因此更希望有一個良好的平臺，跟那些集市商家區分開?！?

　　B2C商家和其吸引的中高端用戶，將是淘寶作為一個零售公司最具價值的部分。但在朝著此方向進行轉變的過程當中，仍要跨越一些鴻溝。在《互聯網周刊》與淘寶的一些商家交談過程中，他們也提到了一個引人思考的問題。一些國際知名品牌對淘寶上存在的非正規渠道商品心存反感，但投訴又缺乏實際證據，而這必將阻礙一些商家的進入。顯然，淘寶還需要時間去解決“動物園服裝市場”與“Sogo”和平共處的問題。

　　馬云夢想著同心多元化的效應早些出現?！坝袝r我在想，如果我們今天沒有淘寶，沒有支付寶，沒有雅虎，沒有阿里軟件，而把所有的精力都放在B2B身上會是什么樣?！瘪R云說，“我相信我們還能保持三位數增長幾年，但是那又怎樣？我們希望影響的是中國未來幾年的經濟建設，以及全球的電子商務?！瘪R云懷揣著理想奮斗了這么多年。他一直說2009年的阿里巴巴將有不同。而2007年作為一個全面啟動的年份，阿里巴巴又站在了一個新的起點上。但可以預知的是，前路并不會一馬平川。

　　阿里巴巴“五虎將”

　　衛哲、曾鳴、孫彤宇、陸兆禧和王濤是管理阿里巴巴一線的“五虎將”。

　　企業電子商務（B2B）總裁衛哲是個理性的人，語言的邏輯性極強，乃至央視的一位編導在剪完片子后說，“衛哲的最好剪，他說話總結性很強?！逼吣昵?，他和馬云相識在哈佛的演講上?！澳菚r我最佩服馬云的是他的演講水平。我只能做到‘座無虛席’，而他居然能做到掌聲和笑聲‘雷動’?！钡诮酉聛淼娜昀?，衛哲對馬云的印象停步不前，對阿里巴巴的商業模式也是“半信半疑”。直到2003年，百安居開始使用阿里巴巴平臺做起了采購，衛哲才開始被這個企業和阿里巴巴的內在所吸引，與馬云熟稔起來。B2B是整個集團的“奶?！?、第一梯隊，既要保持穩定輸出，又要朝更規范的路邁進，而做事有條不紊的衛哲顯然是馬云心儀的管理者。

　　中國雅虎總裁曾鳴在集團內的角色很特殊。學者身份的他，從2003年開始就在幫助馬云制定整個集團的戰略。多年的接觸，使他看到了馬云和這個團隊踏實的一面?！拔以趪鴥纫娏诉@么多企業，很少有企業能夠把高管關起來十天專門想戰略問題，踏踏實實做規劃的?！痹Q對《互聯網周刊》說，“這跟麥肯錫的人拿本子做好放在辦公室不一樣?！痹谘呕⑦@件事情上，馬云之所以決策很快，是因為他們早在2004年9月就看到了Google 在美國對eBay的威脅，從而決定要做“搜索+社區”，“有媒體寫馬云和楊致遠剛好碰到聊了一下就決定了，其實前面還有很多鋪墊”。于是，在去年整合雅虎的艱辛中，馬云搬來了對熟悉整個過程的“老師”做后援。而現在，中國雅虎的職員還是稱曾為教授。

　　在幾個人中，淘寶網總裁孫彤宇在阿里巴巴的資歷是最老的。理工科出身的他性格內斂，做事有浙江人的務實。1996年從中國黃頁開始，他就一直跟著馬云創業，身上有著不少馬云身上才有的武俠氣質，也常常與員工打成一片。被員工評價為“略帶孩子氣”的孫彤宇，顯然最適合管理這個文化中帶有草根性的團隊。淘寶網是孫彤宇一手帶大的；作為集團的第二梯隊，它要隨時準備沖上去。

　　支付寶總裁陸兆禧性格溫和，為人低調，這與支付寶多年以來在淘寶背后所做的支持，恰好相吻合。 2004年負責南方區銷售的他突然接到馬云的電話，調他回來管理從淘寶獨立出來的支付寶子公司。陸兆禧笑稱自己不懂財務和金融，卻被馬云選來管理一個與銀行打交道的公司，“這是一個謎，我一直都問不出來什么原因”。但就像馬云不懂互聯網卻能管好阿里巴巴一樣，陸兆禧也把支付寶帶上了正軌。

　　前幾個人都與馬云有舊交，而阿里軟件總經理王濤則是他們中惟一一個“被獵頭挖過來的人”。在那之前，他知道有馬云，也知道有阿里巴巴，但一直覺得距離自己很遠?！耙娏笋R云之后，聽他講了阿里巴巴的整體架構和未來，我對他個人很敬佩，也對阿里軟件的未來很感興趣?！蓖鯘龑Α痘ヂ摼W周刊》說。他的技術管理背景很強，在微軟總部做過4年技術，有過幾年短暫創業經歷，后來又去金山當了CTO，“但是，后來金山把精力都放在網游上了，這跟我的理想不太符合。但在阿里巴巴這邊，能夠實現我對互聯網的一些想法”。

　　加強管理班子的能力，是馬云頗費心思的地方。這些年，他一直在努力建設阿里巴巴集團的中高層管理隊伍，從各個層面吸納人才。如果說過去的阿里巴巴曾是“土八路”，那么在相繼引入多位具有實戰背景和豪華簡歷的高管，并逐漸走上國際化運作的路線之后，人們不禁對這支隊伍刮目相看了。

　　5月14日，阿里巴巴又高調宣布，前沃爾瑪全球資深副總裁兼全球采辦總裁崔仁輔，正式加盟阿里巴巴集團，出任阿里巴巴B2B公司和淘寶網董事。這位生于臺灣的美籍華人，擁有近20年的零售界管理經歷。2001年，崔仁輔加入了沃爾瑪，成為該集團最資深的華人主管。在沃爾瑪期間，他最大的成就便是，從零搭建了沃爾瑪覆蓋全球的組織架構，并負責掌管這個零售業巨鱷分布在全球的二十多個采購分公司，采購范圍涉及全球七十多個國家。所以，說他一手支撐起了沃爾瑪的全球采購并不為過。

　　對崔仁輔及衛哲等人的引入，可以清晰地看到馬云在阿里巴巴布局戰略方面的思考。阿里巴巴開始站在一個全新的起點上，不斷填補著自己的短板。

　　中國雅虎重生

　　馬云給了曾鳴三年的時間，慢慢調理中國雅虎的發展。

　　馬云在2006年所感受到的艱難，很大程度上緣于對雅虎的整合。據悉，2007年阿里巴巴把集團最大的預算撥給了雅虎。馬云給了曾鳴三年的時間，慢慢調理雅虎的發展。作為一個戰略型的管理者和馬云的智囊，曾鳴的部下現在仍恭敬地稱他為“曾教授”。在他到任之后，首先調整了中國雅虎內部的組織架構，成立搜索、社區和通訊三大事業部。今年5月中旬，雅虎中國正式更名為中國雅虎。隨后，又高調發布了由中國團隊主導研發的omniSearch，更強調用戶體驗。

　　在omniSearch產品發布儀式上，中國雅虎搜索業務部副總裁張憶芬和負責技術的搜索產品運營部總監張勤，用錘子擊碎了象征傳統搜索的一面道具墻。但是，在當前百度占據了搜索市場絕對領先優勢、其他幾個對手也虎視眈眈的情況下，中國雅虎面前那堵墻似乎并不那么容易被擊碎。6月，在北京溫特萊中心，《互聯網周刊》帶著關于整合和未來的疑問，采訪了曾鳴。

　　互聯網周刊：馬云是怎么說服你來管理中國雅虎的？

　　曾鳴：2006年大年三十的前一天，我在英國寫一本書。在去機場的路上，馬云給我打電話說，雅虎這邊挑戰比較大，而且未來發展的業務越來越復雜，你干脆全職過來算了。我在飛機上正好十幾個小時想了一下，到北京后便決定了。

　　互聯網周刊：當時有思想斗爭嗎？如何面對挑戰和壓力？

　　曾鳴：有思想斗爭，但不是很激烈。只是覺得做了七年的教授，讀了七年、兩個專業的博士，我想下一個七年至少可以出來在企業做點事兒。我不是那種特別學院派的教授，一直以來跟阿里巴巴的合作關系，帶有半研究、半咨詢的性質，對中國企業了解還是比較深入的。

　　在接這個職位之前就知道壓力會無比的巨大。因為雅虎中國如果真的做好，雅虎美國也不會賣給我們，他們的確是碰到了很大的問題。這個問題的調整需要時間，而且競爭的環境也很殘酷，內部的整合又需要一個時間。對于這一點，在內部我們都想得很明白。馬云也從來沒給我下任務說短期內一定要把雅虎怎么樣。我們都是照著兩三年的打算，一步步地先把雅虎做健康，再慢慢地讓它茁壯成長。這其實也是阿里巴巴務實心態的表現。我們沒覺得自己有什么神奇的秘方，一下子就能把雅虎變成中國的第一第二。所以，我覺得雖然有壓力，但是也是一個很有意思的機會，一個很大的挑戰。

　　互聯網周刊：并購之后，企業文化的整合很艱難嗎？

　　曾鳴：對任何大的并購來說，文化的整合都是最難的。特別是雅虎中國之前本來就有幾次挫折，有不同的元素在里面，不是一種很單純的文化。阿里巴巴這個文化進來以后，跟雅虎的文化的融合肯定是一個很大的挑戰，但是其實這種改變也是雙向的。馬云也覺得，阿里巴巴文化要不斷地往前走，雅虎應該代表的就是互聯網的文化；而阿里巴巴（B2B）的文化中有很多浙江企業務實的一面；淘寶則是特別有2.0草根的感覺。如果能把這三種文化融在一起，會是一個很有意思的很有包容性的文化。

　　互聯網周刊：目前整合進行到什么程度？跟各個子公司之間的配合是怎樣的？

　　曾鳴：現在推進得很順利，像跟淘寶在很多方面都已經打通了，跟阿里巴巴還有支付寶方面的合作也很順利。我們會爭取下半年包括用戶的ID都會打通，如果你是淘寶的用戶的話不用在雅虎上注冊，就可以直接享受雅虎的服務。所以，我覺得在資源整合方面，阿里巴巴集團的優勢會越來越明顯。

　　互聯網周刊：你打算怎樣縮短跟競爭對手之間的距離？

　　曾鳴：我們剛剛推出了omniSearch加強了搜索的用戶體驗。作為一個顛覆者需要抓住的是未來的用戶習慣。很多搜索工具還只是一個引擎，缺少很多附加值，也沒有突破。我們想要在這個層面上重新建立游戲規則。我覺得機會還非常大。

　　上市只是開始

　　在經歷艱難的調整之后，急速擴張的阿里巴巴站在了啟動未來的門檻上。5月初，經消息人士證實，阿里巴巴已向香港聯交所遞交了上市申請，或將于今年年底上市；計劃融資額度為78億港元，選定高盛和摩根士丹利為主承銷商。

　　兩年多來，關于阿里巴巴上市的傳聞一直沒有間斷。盡管馬云說“隨時準備上市”，但他始終在等一個契機?，F在，無論從中國整體經濟發展環境來看，還是從當前阿里巴巴業務推展情況來看，這一時間點已經到來了。

　　從創業以來，馬云一直都在圍繞電子商務做文章?！八牟季质且蛲ㄆ潆娮由虅掌脚_的所有環節。這個框架比較完美，但關鍵還要看執行?！币子^國際總裁兼首席顧問于揚對《互聯網周刊》說。阿里巴巴在急速擴張的同時，也在遭遇成長中的種種煩惱。企業無論從客戶、文化、管理還是業務層面，都開始呈現出多元化局面，為這支仍舊稚嫩的團隊帶來了巨大的考驗。

　　在經歷艱難的調整之后，阿里巴巴站在了啟動“未來三年”的門檻上。此時，拿出第一粒成熟的果子去上市，對作為第一大股東和戰略投資人的雅虎是個交待，對于一直辛苦跟著馬云卻還沒有套現的部分員工是個交待，對于阿里巴巴另幾個子公司未來的可持續發展也是個交待?！斑x擇在奧運之前上市，對于阿里巴巴比較有利。上市以后股指可能會好一點?！庇趽P說。

　　如果阿里巴巴B2B上市能夠獲得成功，對其第二梯隊淘寶下一步的上市便埋下了伏筆。根據馬云的計劃，在未來兩三年內會再增加兩家子公司，這些后續的投入都要有穩定的資金保障，這樣雪球才能滾起來，也才能按照他的計劃一步步走下去。

　　雅虎阿里巴巴聯姻后，馬云在集團內的地位比較微妙。很多問題，他都不可能再像創業時期那樣自行決策，而在上市之后，投資人對阿里巴巴的這一影響意味只會變強。

　　2005年，阿里巴巴的市值就已高達42億美元，此番上市后其總市值將有可能達到60億美元。這在當前的中國互聯網中是個怎樣的概念？

　　百度是當前中國互聯網中最受海外投資人追捧的公司，市值已逼近50億美元。它在2006財年的總收入為1.074億美元，目前占據中國搜索引擎市場 57%的市場份額，遙遙領先于排名第二的Google中國。但是，如果百度對于未來競爭和戰略方面沒有突破，很可能會制約其未來幾年的表現。

　　缺乏戰略章法是中國很多互聯網公司的現狀。新浪和網易的當前市值均為22億美元左右，搜狐為9.4億美元。作為門戶，他們已經各自到達了一個巔峰。網易主要收入來自網游，使得其各業務之間的關聯性較差。而新浪和搜狐等門戶的盈利還主要依賴于廣告營收，近兩年的布局稍顯零散，也有追求流行之嫌。騰訊在靠 IM起步后，一直在思考如何把其用戶群體變為盈利模式，從此有了門戶、網游，也打造了一個虛擬帝國。但是它的用戶年齡偏低，并不是理想的網上購物群體，這從某種程度上阻礙了拍拍網應有的成長。

　　從踏入搜索引擎領域的第一天起，馬云就已經邁入了互聯網的戰場，算是個另類，但當這個圈子的娛樂和浮躁氛圍過剩之際，阿里巴巴上市確實也可以使得這個產業的大方向更貼近傳統、更加務實一些。畢竟與美國相比，中國的互聯網才剛剛起步。一切都還只是剛剛開始。

　　阿里巴巴融資大事記

　　1999年10月，引入了包括高盛、富達投資（Fidelity apital）和新加坡政府科技發展基金、Invest B等在內的首期500萬美元天使基金。

　　2000年1月，獲得日本軟銀（SOFTBANK）的注資2000萬美元

　　2002年2 月，進行第三輪融資，日本亞洲投資公司注資500萬美元；

　　2004年2月，獲得8200萬美元的戰略投資。投資者包括軟銀、富達投資、Granite lobal entures和TDF風險投資有限公司等四家公司。

　　2005年8月，與雅虎結成戰略同盟。阿里巴巴實際收入2.5億美元現金。其中包括雅虎的7000萬美元（購買普通股），以及軟銀的1.8億美元（購買可轉換債券）。淘寶成為100%控股公司。雅虎成為第一大股東，擁有40%股份。馬云及其團隊為第二大股東，擁有28.2%股份，軟銀為第三大股東，擁有股份16%.

作者：飛草 2007/10/19 14:53:32 　回復此發言

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