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1 德魯克：創新的七大來源
德魯克：創新的七大來源

　　2007年10月29日來源:《培訓》作者:張嶸

　　《培訓》：從哪里可以發現創新的機會？在德魯克的創新學說中，為什么創新的來源占據著至關重要的地位？

　　邵明路：美國小企業管理局曾出過一本很流行的創業教材，指出成功的企業家是從圖書檔案館、專業協會的資料庫、商業報刊、培訓課程、研討會、親友之間的交談和旅游見聞中，發現創新和創業的機會。

　　德魯克則不同，他用一句話概括：所有的創新機會都來自外界環境的變化。這是對創新來源最清晰也是最簡單的界定。進一步，他把“外界的變化”分成七個方面，把每一個方面，說成是創新機會的一個來源，然后逐一分析每種來源的特點和利弊。他把發現創新機會當作是有目的、有系統的工作，這套發現創新機會的辦法是完全可以教授的，可以當作一套工具來運用。相比較而言，德魯克的辦法更觸及事物的本質，也更具有操作性。

　　從篇幅上，創新的七個來源在《創新與企業家精神》一書中，從第三章至第九章，共80頁，內容超過全書的三分之一，這是整個創新實務的奠基部分，也是比較難掌握的部分。如果理解了這七個來源，對怎樣管理創新活動，讓組織內部的結構、政策、財務、人事適合創新的要求，以及如何把創新的成果最大化，也就是市場戰略，就能融會貫通。創新的來源、創新的管理、創新的市場戰略，合起來構成創新的實務部分。

　　對德魯克來說，提出創新的七個來源也是他的一大創新，他在眾多研究創新的人之中，有史以來第一次實實在在地通過觀察創新發生、發展的動態過程，歸納出實際操作的辦法。幾十年過去了，至今沒有人能夠超過他。

　　《培訓》：創新七個來源之間存在著什么關系？

　　邵明路：德魯克把創新的來源分成了兩組，第一組四個來源，后一組是三個來源。

　　前四個來源存在于機構(企業、非營利性機構或政府機構)，或者該機構所在的行業內部。能夠看到這四個來源的人，主要是機構或行業內的從業人員。這四個來源其實是行業外部大環境的改變，反映到行業或機構內部的一些征兆或信號，它背后是外界大環境的改變。

　　在這四個來源中，意料之外的事件包括三種，意外的成功、意外的失敗和意外的外部事件；第二個來源是不協調的事件或者現象，是指現實狀況和設想推測的狀況不一致；第三種是程序的需要；第四種是沒有人注意到的產業結構或者市場結構的變化。

　　第二組包括了三個來源，它們是機構或者產業以外的變化：第一是人口統計數據或者叫人口變化；第二是認知和情緒上的變化，德魯克也稱之為哲學觀念上的變化；第三是新知識的產生，包括科技知識和非科技知識。由于后三個來源(變化)發生在機構和產業外部，除非它們以前四個來源的形式反映出來，容易被業內人員感知，否則常常是受到忽視，被認為“離我太遠”。但是后三個來源其實是更帶有根本性的，并且也是直接可以被利用來創新的。

　　當我們把“變化”當成觀察和分析的對象時，很難把一個變化限定在某一個領域中，比如政治、經濟、社會、自然環境、思想觀念、行為習慣等領域。一個變化總是牽一發而動全局，比如，一個政策的改變，是屬于政治領域的，但是它本身可能是由于社會觀念或者自然環境的改變而引起的，又會導致其他經濟和社會領域發生變化。同樣的，一個人口方面的變化，比如農村人口大量涌入大城市，也可以引起市場和產業結構的改變，或者以在某一個行業內發生“意外的成功”反映出來。

　　德魯克這樣說：這七個創新機會的來源界限相當模糊，彼此之間有相當大的重疊部分。它們好比是七扇位于同一建筑不同方向的窗口，每一扇窗口所展現的某些景致，也可以從鄰近的窗口看到，但是，每一扇窗口所呈現的中心景色卻是截然不同的。

　　當德魯克在逐一觀察和分析七個來源的時候，他實際上是力圖從每一個窗口的中心去看，看到從別的窗口看出去截然不同的東西，這就是他觀察一個在不同領域和在不同的方面都會有所反映的、立體而復雜的變化的切入點。

　　《培訓》：請逐一解釋各個來源對發現創新機會的作用。

　　邵明路：讓我試著用分析具體案例的方式說明各個來源。

　　意外的成功

　　【案例】

　　對于意外的成功，德魯克所列舉的一個經典案例，是發生在紐約的百貨零售業。

　　多年前，紐約最大的百貨公司梅西公司，在銷售家電方面獲得了意外的成功，但它的總經理很不能接受這一點，因為公司一直是以銷售服裝為主的，他本人也是從服裝業起家的，于是他采取了限制家電銷售的應對措施，結果，該公司逐漸喪失了行業領導地位。另一家小零售公司則好好利用了同樣的意外成功，最后登上紐約市場第二把交椅。

　　案例點評

　　意外的成功成為創新來源的例子非常普遍，能夠利用意外成功的人，就是企業家，他的頭腦是開放的；不能夠利用它的人，就給別的企業家讓出了空間、創造了發展機會。

　　【案例】

　　彼得·德魯克管理學院的前身北京光華管理研修中心的成立，也是基于一個意外的成功。

　　八年前，由于我自己的公司急需大量的合格經理人，我們開設了強化培訓課程。有一天中午，我意外發現，許多本大廈內其他公司的經理人餓著肚子站在教室門口旁聽，他們甚至提出付費參加培訓的要求，這啟發了我——中國很多企業都正在快速擴張，原有的管理者不合乎發展的要求，所以，培訓經理人這方面就存在很大的市場需求。

　　正是基于這一點，我去美國、歐洲找好的商學院，希望能和他們合作在中國建立培訓機構。這個培訓機構不僅僅是滿足我們自己的培訓需求，還要對第三方開展培訓。后來，我們得到德魯克先生的支持，就把它辦起來了。

　　幾年下來，我們又發現一個意外的情況：

　　每當招生廣告發布后，有1/3的報名者不僅不是我們的目標客戶，甚至還是我們潛在的競爭對手——咨詢公司和培訓機構派人來聽課就是為了 “偷師”；大公司“批發”員工前來聽課卻又抱怨培訓預算不夠，要求買我們的教材回去自己教；此外，非營利機構往往希望不交或者交很少的培訓費；沒有管理經驗的年輕大學生，憑著對管理大師德魯克的熱情來聽課；不搭界的媒體編輯記者也要加入培訓。

　　我們有自己的市場定位，我們的使命是：“使中國的管理者、創業者能夠得到世界上最好的管理知識和管理工具?！币虼?，我們特別希望大公司的CEO能來聽課，這些課對他們是最有效的。他們中的很多人雖然對德魯克很有興趣，但卻只通過讀他的書而不是上課進行學習。而上述那些人其實不是我們的目標客戶，尤其是我們潛在的競爭對手，他們來上課時，我們要很小心地保護自己的知識產權，比如規定學員只能拿學生手冊，不能帶走投影片、教學錄像、老師的教案等。

　　實際上，我們遇到的這種尷尬是否也是意外的成功？最近，我們開始探討是否應該修改使命中的目標客戶定位，是否應該將原來“管理者、創業者”的范疇擴大到德魯克所說的“知識工作者”？任何“知識工作者”是否都是我們的客戶？對于并沒有做“老板”和經理人的知識工作者，我們今天又是否符合他們的現實呢？

　　案例點評

　　曾經利用意外成功起家的，到后來對于意外的成功也還是會拒絕。為什么意外成功顯得挺有挑戰性？德魯克特別講到，凡是由于各種原因已經做得不錯的那些企業、企業家，對意外的成功有種天然的排斥性，他們認為已經發生了、已經進行的事情就像自然規律一樣，是永恒的，凡是不符合這個規律的，他們看成是意外，認為是不應該發生的。

　　所以，在如何對待意外成功的問題上發生了一種很奇怪的現象：后來者居上。小公司往往能抓住機會，反倒是原來的成功者把握不到。

　意外的失敗

　　【案例】

　　德魯克早年在一家進出口公司當見習生，這家公司主營向印度出口掛鎖。那種掛鎖不是很牢靠，用別針一挑就可以打開，于是老板認真做了改進，結果反而滯銷了。另一家小的競爭對手注意到同樣的事情后，生產了兩類掛鎖，一種是樣子鎖，另一種是安全性更高的掛鎖，前者賣給農村的客人，后者賣給城里人，他們成功了。

　　【案例】

　　十幾年前，國內房地產市場剛剛開放時，光華控股集團在東莞有個項目叫東湖花園。我們調查得知，香港有10%的人口屬東莞籍，因此，許多東莞當地人去過香港探親，很向往香港的高層住宅。當時，香港的太古城是大型住宅區設計的典范，上為聯體住宅，下為大型商場。我們也這樣設計了東湖花園：地下停車場上接三層商場，成為一個很大的底座，上面連接著8棟三十多層高的住宅樓，提供1500個住宅單位，整個建筑面積是25萬平方米。這在當時是廣東省面積最大的房地產項目。

　　剛開始，很多香港人前來買了自住或給自己當地的親屬，但很快就滯銷了。我們發現來看樓的人的確不少，但看完他們就搖頭。這并不是錢的問題，因為當時東莞不少人已經富起來了，買一套50多萬元的房子不用按揭貸款，都是拎個手提包來交現金。原來，這33層的高樓在當地從來沒有過，很多農民沒住過這么高的樓，他們擔心萬一電梯壞了怎么辦。

　　這是我們原來沒想到的：在東莞，買房人分裂成兩個市場，一個是經常去香港的、接受高層住宅設計的人群，另一個是真正的“本地人”。于是，我們推出一種先租后買的方式：出租新房6個月給客戶試住，假如在此期間他們適應了，已經繳納的租金可以轉化為房款，如果覺得還不安全，退租也可以。 6個月后，東湖花園成了熱門樓盤。

　　案例點評

　　德魯克解釋說，意外的失敗不是掉以輕心地去做失敗了，而是周詳計劃、精心設計、努力實踐后失敗了，這個失敗就值得重視。也許是產品或服務設計或營銷戰略所依據的假設不再符合現實狀況；也許是客戶已經改變了他們的價值和認識，盡管他們仍然購買同一種“東西”，但他們實際所購買的是截然不同的“價值”；也許是原本的同一市場或同一最終用途，現在分裂成了兩個或者更多的市場，而且每一個市場所要求的東西都完全不同了。任何諸如此類的變化都是創新的機遇。

　　他在這里指出的兩個變化，一個是客戶認知的價值與生產供應者認為客戶需要的那個價值是不一致的，這已經涉及到另一個創新的來源，就是隨后我們要講到的不協調；還有一個是市場和客戶群分裂了，分成不同的兩個或多個部分，這也牽涉到后面要說的另一種創新的來源，就是產業結構和市場結構發生改變。

　　不協調的事件

　　【案例】

　　德魯克舉了一個發生在遠洋貨運行業的例子：長期以來，遠洋貨運業著力改善的是船只的裝載量、行駛速度、能耗，希望降低航運途中的成本，但這沒有解決固定資產閑置問題，即船只必須在港口外排隊，長時間等待進港裝卸。

　　這差點要了船運業的命，直到滾裝卸貨輪和集裝箱出現以后，大大縮短了裝卸的時間，減少了船只閑置成本，這個行業才起死回生。遠洋輪船貨運量在隨后的30年里上升了5倍，總成本下降了60%。

　　案例點評

　　用集裝箱把貨物裝卸解決在陸地上而不是甲板上，一個小小的創新，解決了現實和假設之間的不協調——遠洋貨運的問題是船閑置成本過高，但從業者誤以為是船航行的工作成本太高。方向錯了，越努力，船開得越快，裝得越多，到港后要等待的時間就越長。關于不協調的事件或現象，德魯克提出了4種情況：經濟現狀的不協調；現實和假設的不協調；你所認定的客戶的價值和客戶實際的價值(追求的東西)之間的不協調；程序的節奏或邏輯的內部不協調。上述例子屬于第二種情況。

　　程序的需要

　　【案例】

　　德魯克的經典案例：白內障手術是很成熟的流程，風險比較低，但手術中需要切斷一條韌帶，韌帶流血會傷及眼睛，雖然出事的幾率只是1%，還是讓醫生和病人很有顧慮。有一種酶可以解決這個問題，滴一兩滴這種酶在韌帶上，韌帶就可以被溶掉，沒有出血危險。不過，這種酶很難保存和運輸，導致無法被臨床使用。

　　制藥公司的銷售員科納發現了這個需要，他改良了冷凍保存這種酶的方法，隨后申請了專利。無論是醫生還是病人，都不在乎多花幾百美金購買這種酶去除風險，幾乎有多少人做這種手術就有多少人購買科納的專利酶，整個市場雖然一年加起來只有五六千萬美金的生意額，但被他完全壟斷，利潤率高達百分之幾百。

　　案例點評

　　基于程序需要的創新有五項要素，具備這五個要素才有條件去進行創新：一個不受外界影響的獨立存在的程序(白內障手術)，是第一個決定條件；在這個程序中，存在某一個特定的薄弱或欠缺的環節(割除韌帶)；使用者對解決這個薄弱環節有一個清晰、明確的目標(去除韌帶不出血)；解決方案的詳細規范可以清晰地加以界定(用酶溶解韌帶、酶的保存和運輸方法)；大眾的接受度(包括醫生、病人、病人家屬)。

　　基于程序的創新是從工作出發，從任務出發的，不像基于不協調的創新往往是因為形勢所迫。盡管在不協調的4種現象中，有一種也是和程序有關的，但德魯克又單獨把程序的需要作為一個來源提出來，是因為它與不協調是基于兩種不同的感知(發現)途徑，它需要創新者對一項工作進行研究，而不是對環境進行研究。

　　【案例】

　　1976年，身為經濟學家的尤努斯，在孟加拉最貧困地區調查時，發現當地婦女辛苦編制竹凳，盡管產品銷路很好，但因為沒有周轉資金，需要接受中間商的變相高利貸。雖然單個生產者的生產成本只要22美分、一個村子的生產成本只要27美金，但由于沒有抵押擔保、不會填寫貸款申請單據，當地的銀行拒絕向窮人提供貸款。尤努斯與銀行經過6個月辯論，終于說服銀行試驗向窮人放貸。雖然窮人很珍惜這個機會、還款情況良好，尤努斯甚至組織了五人小組 ——如果一個人不還款，其余四個人停止貸款——形成信用監督、相互扶助的局面，即便如此，銀行還是不愿意把這項成功的試驗開辟成專項業務，這逼迫尤努斯自己后來在村子旁邊的窩棚里開銀行，專為窮人服務，甚至包括向乞丐貸款。

　　2006年，諾貝爾和平獎頒給了孟加拉教授尤努斯，以表彰他發明了針對窮人的微型貸款。30多年來，這個社會創新改變了千千萬萬窮人的命運。如今，尤努斯的Grameen Bank貸款10億美金給最窮的人，還款率高達98%到99%，壞賬率之低是全世界銀行之最。目前，這個做法已被全世界十多個國家仿效，中國也在試驗中。

　　案例點評

　　尤努斯把解決社會的公共問題，變成了金融行業有盈利的生意，而且比施舍能更有效地幫助窮人脫貧，這是一項意義深遠的偉大創新。他的創新也滿足德魯克基于程序需要創新的五項要素：竹凳的產購銷形成一個不受外界影響獨立存在的程序；對于貧困婦女，特定的缺項是生產資金；對于想幫助她們的尤努斯，有一個清晰明確的工作目標，是提供貸款取代高利盤剝；解決方案可以清晰加以界定，有詳細規格和具體標準，如適當的利息、根據貸款對象制定的適合的還款期，以及用5人聯保的小組降低還款風險；最后，也符合大眾的需要。

原文鏈接:http://leadership.jrj.com.cn

作者：飛草 2007/10/30 8:42:27 　回復此發言

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