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      1 從流程開始再造企業生命 
      從流程開始再造企業生命
      發表由 Funwmy 20 天 之前 | 已有 62 人閱讀過 顯示個人信息
      分類: 管理 | 標簽: 邁克爾·哈默 流程再造

        2007年09月17日   第一財經日報

        “一個已經進行過流程再造的公司也許需要再次再造,因為商業環境在改變,顧客們期待著更新、更好的技術出現?!鄙虾Wg文出版社推出《企業再造》、《超越再造》之際,美國管理學家邁克爾·哈默接受了《第一財經日報》的e-mail專訪“

        既然多數公司希望變得簡單精干、信息敏捷、反應迅速、效率高、處處為客戶著想,為何還有那么多公司結構龐雜、感覺遲鈍、行動僵化、因循守舊、屢屢虧損?美國管理學家邁克爾·哈默(Michael Hammer)一再發現同樣的問題。他把解決問題的焦點集中在“流程”上:“令現代企業組織苦惱的并不是任務問題,而是流程問題?!?

        哈默注意到,“勞動分工”概念經過近50年的發展,到20世紀80年代,流水線上的工人早已被訓練得高效有序。因此,將企業效率低下的責任解釋為員工效率低下,往往是一種遮蔽真正問題的回答。實際上,在現代企業中,幾乎每一個人都能在他的崗位上準時、準確、快速地完成任務。麻煩在于,一位員工處理一份文件可能只需5分鐘,將文件交到下一個需要處理的部門那里,也許需要一天時間,甚至更久。

        上世紀80年代后期,不少企業不得不面對這些莫明其妙的拖延問題。工業革命將整套流程分解成一個個任務,制造了單一任務的高效,卻無法解決整個流程的效率問題。譬如說,像艾納特人壽和意外事故保險公司,只需26分鐘就可辦妥房屋業主的保險申請,實際卻要花費28天時間;克萊斯勒汽車公司有專門的采購部門,哪怕購買價值不到10美元的小文具,都要在審核、簽署、批準等手續上花掉300美元。

        1993年,小路易斯·V.郭士納接手IBM(國際商用機器公司)時,這位昔日巨人已成為商學院課程中被巨大成功蒙蔽雙眼、無法適應市場變革的典型案例。作為IBM過去的客戶,郭士納明了IBM與客戶需求之間的差距。他不僅要降低成本、提高客戶滿意度,還要打造一個更靈活機智的組織、一個和諧的整體。在此前后,迪爾公司、杜克電力公司、美國標準公司等美國大公司也意識到了市場提出的挑戰,勇敢地作出變革。

        “它們在并未真正理解自己所做的事情的情況下,獨立地完成了企業流程的基礎部分的變革。上世紀80年代晚期和90年代早期,我研究了一批企業,分析這些企業,提出了‘再造’概念?!?0年代中期,邁克爾·哈默與CSC指數公司創始人詹姆斯·錢皮合作的《企業再造》出版, “再造”遂成為美國企業界一再引用、實踐的語匯。作為“企業再造”和“業務流程”理念的創始人,哈默被尊為20世紀90年代四位最杰出的管理思想家之一。

        十余年來,“再造”從一個需要打引號加以解釋的詞語、一個在當時條件下過于革命性的理念,成為如今再平常不過的管理策略,但哈默的再造并未停止。微處理器和互聯網為21世紀的企業再造帶來了新的內涵與挑戰,已經再造的企業則面對管理上的新機遇?!捌髽I領導者發現,他們不再懂得如何管理他們的企業了?!睘榇?,哈默在新版的《企業再造》中增加研究案例,針對21世紀的社會環境新解“再造”,同時撰寫《超越再造》,將再造的核心定向一個由專業人員、流程主持人和流程執行者組成的新型團隊,主張培養企業精英的重要性。

      原文鏈接:http://leadership.jrj.com.cn

      作者:飛草    2007/10/8 14:50:16    回復此發言


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