核心競爭力分析模型吧_會計詞吧

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1 分析企業就是尋找企業的核心競爭力
分析公司的方法和分析股票的方法是有差異的，分析公司，尋找核心優勢最重要的分析工具是邁克爾波特提出的五力模型。這五種力量包括：替代產品、供應商、潛在進入者、客戶和行業內的競爭者。雖然每一個行業和企業都面對這五種力量的影響，但是這些力量并不具有相同的重要性，尋找到最重要的影響因素，對于那些非常挑剔挑選公司的投資者來說，反而是更有用的方法。

　　進入壁壘是最重要的競爭力

　　如果想找到更好的企業，一開始必須先忽略其他因素而專注于其中最重要的力量，這種力量就是競爭壁壘，也就是決定潛在進入者的力量。如果存在壁壘，則新的企業就很難進入市場，現有的企業也難以擴張。最終挑選好公司變成了選擇市場內的現有企業得到進入或者擴張的保護。而其他因素都不能與這個力量相提并論。

　　如果不存在進入壁壘，那么很多企業你都不需要考慮，畢竟，我們希望選擇最有競爭力的企業，在恰當的價格買入。在一個無數企業正在尋找投資機會的世界里，缺少保護的行業的投資回報率必然會被壓低到非常低的水平，比如缺少技術含量的普通化工企業，投資它們的機會在于把握周期性，而我們多數投資者并不具有這個能力分析一個你根本不了解的、缺少進入壁壘的行業的周期特點。并且，如果一個企業周期拐點到來，企業獲得很好的利潤，但是由于沒有壁壘，無數企業都會注意到高利潤率，而蜂擁進入這個行業，最終需求被逐漸平攤，結果固定成本被分攤到更少的產品上，單位成本上升，價格下降，周期向下的拐點又來了。

　　因此，如果沒有進入壁壘的保護，企業惟一能做的事情是盡可能的高效率運轉，但是我建議投資者對于這樣的企業仍然是寧可放棄，畢竟如果你有把握發現更有進入壁壘的企業的話，還為什么投資于一個可能周期拐點到來的缺少壁壘的企業呢？

　　存在進入壁壘意味著企業能夠做到潛在競爭者不能做到的事情。而能夠做到競爭者不能做到的事情，這就是核心競爭力的定義，而不是一個企業比競爭對手運作更有效率。

　　比如在汽車行業，不要輕易投資于龍頭企業。即使是奔馳公司，投資者可能會覺得奔馳具有品牌，因此有核心競爭力，但是實際上從評估核心競爭力的各種指標來看，奔馳公司并不具有，這超乎大家想象。我想主要是因為誰都可以進入高端轎車市場，因此奔馳公司成為周期性公司。

　　有些進入壁壘是政府政策造成的，比如移動電信行業，中國移動占據絕對的份額，但是如果移動牌照重新發放，有其他企業強勢進入，比如中國電信，則未來中國移動就可能面臨激烈的競爭，但是這未必意味著中國電信一定就有投資機會。因為一個雙寡頭競爭的市場未必是穩定和盈利不斷增長的。

　　隨著地域的擴大，進入壁壘會越來越小。比如，沃爾瑪現在是國內消費者經常購物的地方，但是我認為沃爾瑪的競爭力在逐漸喪失，因為在北京、上海等城市面臨激烈的競爭，即使它或許通過經營效率提高獲得更高利潤，但是其他企業都可以模仿，這些并不是別人無法復制的專有技術。

　　沃爾瑪在成立之初是非常具有進入壁壘的，因為沃爾瑪當時所處的都是南方人口穩步增長的小城鎮。這么大的鎮子的需求只能支撐一家大型的折扣零售店，只要沃爾瑪決定首先開這么一家商店，它就享有不可動搖的壟斷地位，如果有另外一家商店也想進入小鎮，那么兩家商店就沒有足夠的客戶來保持盈利。而在其他條件一樣的情況下，新開的商店并不能期望自己能夠把原來的那家擠走，所以它最好的選擇就是不要進入這個市場，沃爾瑪就形成了自己特定的競爭壁壘。因此，進入壁壘在本質上是區域性的和獨特性的，而不是廣泛的和普遍的。

　　規模經濟打造核心競爭力

　　有投資者會問規模經濟能不能形成核心競爭力。這是當然的，畢竟形成核心優勢的來源有很多種。但是很多投資者存在誤區，認為規模大就是規模經濟。比如TCL 集團收購了法國企業成為全球最大的彩電生產商，但是規模并不經濟。實際上，只有固定成本在總成本中占據很大比重，平均成本隨著產量的上升才會迅速下降，這是規模經濟。

　　比如普通服裝制造企業生產每件產品都需要同樣的纖維和人工，但是并不需要復雜的機器，因此它的可變成本和固定成本之比很高。相反，對于軟件生產商來說，它付出的基本上都是固定成本，一旦程序完成，無論客戶有多少，增加一個拷貝的成本極小，隨著規模的增加，固定成本分攤到更多產品，因此就具有規模優勢。而微軟的核心競爭力也是類似這樣形成的。

　　分析企業就是尋找一個企業的核心競爭力，有很多方法，并且這些方法國內外是相同的，惟一的區別是國內外的宏觀背景不一樣，只要投資者有心，發現這些企業并不難。
http://news2.eastmoney.com/070915,684418.html

作者：飛草 2007/10/12 8:58:02 　回復此發言

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