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1 光環效應和其他管理錯覺
麥肯錫季刊：光環效應和其他管理錯覺
麥肯錫季刊 2007年3月 Phil Rosenzweig

僅僅依靠遵循一套特定的步驟，企業不可能取得優異持久的經營業績。

每一位出色的企業高管都在努力找尋能夠讓企業取得優秀業績的靈丹妙藥。企業能在市場上出類拔萃已實屬不易，而在激烈的競爭、日新月異的科技發展和全球格局的轉變的環境下，企業要想保持其市場領先地位、久領風騷則更是難上加難。與此同時，企業高管們也面臨著巨大的壓力，既要使企業利潤增長，又要為股東創造高回報，難怪他們一直堅持不懈地探尋能夠讓企業獲得競爭優勢的方法。

然而，雖然很多高管本意很好，但他們在尋找能夠提供企業優勢的先見之明時卻誤入歧途，往往著眼于那些承諾能夠為企業指出通往卓越業績可靠之路的書籍及文章。在過去十年，一些最流行的商業書籍都聲稱，自己揭示了企業持久成功的發展藍圖、企業發展更上一層樓應走的道路、如何制訂萬無一失的發展戰略，以及如何使企業不受競爭之威脅，等等。

這些書籍所宣稱的內容基于大量的數據，而且，似乎也進行了嚴縝的分析，所以，乍看起來完全令人信服。數以百萬的管理者閱讀了這些書籍，并且急不可待地要將這些成功的秘訣在其企業內付諸實施。不幸的是，這些研究多有重大缺陷，作為研究基礎的數據也非?？梢?，以致于得出錯誤結論。更糟糕的是，這些研究引發了一個特別嚴重的誤解，即企業如果在經營中實施一些關鍵的步驟就會獲得如期成功。在宣揚這一觀念時，這些書籍及文章的作者模糊了一個更為基本的真相，即：在商業領域內，成功來自于高管在不確定的情況下所做出的決策，而且，這些決策還部分地受到不為我們所控制之因素的影響。在現實世界中，鑒于大量競爭性變量因素的千變萬化，即使是看起來很好的決策選擇也不一定總會導致好的結果。

對于企業戰略家來說，與其輕信眾多管理文章中常見的浮夸描述及虛假承諾，還不如提高他們自己批判性思維的能力。精明的企業高管應該能夠頭腦清醒地思考研究成果的質量，判別一些充斥商業領域的極端錯誤的觀念。事實上，判斷思維能力是所有商業戰略家的一筆重要資產，它使企業高管們能夠理清頭緒，拋棄錯覺，轉而接受對商業成功及失敗更切實際的理解。

作為第一步，重要的是識別商業領域內常見的一些誤解及錯誤觀念。然后，利用這些信息，我們可以在戰略決策時采用更為敏銳的方法來取代原有的具有缺陷的思維。

謹防光環效應

許多對企業業績的研究都受到了光環效應這一問題的影響。這一概念是美國心理學家愛德華·桑代克（Edward Thorndike）在1920 年首先提出的。它指的是根據總體印象對事物做出推論的心理趨勢。

光環效應在商業領域內是如何體現的呢？試想一家經營良好的公司：銷售額不斷上升、高利潤率、股價高漲。人們會傾向于推斷這家公司戰略決策正確、領導遠見卓識，員工積極向上、客戶定位堪稱一流、企業文化活力無限，如此等等，不一而足。但是，當同樣這家公司走下坡路時：銷售額下降且利潤率縮水，這時，很多人又會很快地得出結論，認為該公司戰略決策有誤、員工自我滿足、目無客戶、企業文化守舊過時，等等。實際上，該公司在這些方面基本沒有變化，即令有所變化，亦微不足道。然而，公司的業績，不管好或壞，會產生一個整體的印象，即“光環”，這個光環會影響人們對公司戰略、領導者、員工、企業文化及其他因素的認知。

舉個例子，當思科公司在20世紀90年代末期快速發展時，很多記者及研究人員都廣泛贊譽其亮眼的戰略、大師級的企業收購管理水平，以及優秀的顧客至上方針。當科技泡沫破裂后，同樣是這批記者及研究人員中的很多人很快做出相反的結論，他們又稱：思科公司戰略有缺陷、企業收購管理混亂、且顧客關系差。如果我們仔細看一下實際情況，就會發現思科其實并沒有什么大的改變，只是其業績的下降使得人們看待思科的角度有了變化。事實上，思科在那之后打了一場漂亮的翻身仗，目前，該公司仍是頂尖的科技公司之一。同樣的事情也發生在瑞士與瑞典合資的電力工程巨頭ABB 的身上。在20世紀90年代，ABB 業績突出，人們贊譽其優秀的矩陣設計、敢于冒險的企業文化，以及具有個人魅力的首席執行官 Percy Barnevik。隨后，當公司業績下滑時，ABB 又受到嚴厲的批評，被指責其組織不當、企業文化混亂、CEO 盛氣凌人。但同樣，ABB 其實自身并沒有很大的變化。

事實上，商業領域內很多的日常概念，如領導力、企業文化、核心能力和顧客取向等，都非常模糊，很難加以定義。我們在判定對這些概念的認知時，經常會根據另外一個看起來更為切實和有形的因素，即公司的財務業績。這樣做的結果是，很多我們通常認為是公司業績的貢獻因素的東西其實是公司的自身屬性。換句話說，因與果可能會被本末倒置。

精明的管理者知道，應該謹防光環效應。他們尋找獨立的證據，而不是簡單地接受這樣的觀點，即：成功的公司必有具備戰略眼光的領導者及超群的顧客取向，而掙扎中的公司則必定是戰略失敗、執行不力。精明的管理者會問自己：“如果我并不了解公司實際業績表現如何的話，我將如何評價其企業文化、戰略執行或顧客取向？”他們知道，一旦他們的判斷只著眼于反映公司業績的各項屬性上，他們就會陷入循環邏輯的怪圈。

由于光環效應經常會影響到科研中所使用數據的質量，所以，它的破壞力特別大。事實上，很多有關企業業績的研究，包括一些發表在諸如《哈佛商業評論》、《麥肯錫季刊》及其他學術性商業期刊上的文章，都依賴于這些質量受到光環效應污染的數據。這些研究自詡其收集的數據海量，但卻忽視了這一事實，即：如果這些數據并不確鑿，那么即使搜集量再大、所進行的分析再復雜，這些研究也沒有意義。

依靠有問題的數據進行分析，會隨之造成很多進一步的邏輯錯誤。有兩個錯覺——絕對業績和持久成功——特別對企業戰略家造成嚴重的負面影響。

絕對業績的錯覺

商業暢銷書中一個非常誘惑人的說法是：如果一家公司遵循一套特定的步驟，就會取得成功。一些近期的書籍更是明確地闡述這一說法，聲稱遵循一個特定經營方式的公司事實上注定會成為業績優異的企業。如果仔細審核的話，會發現這些研究所依賴的數據來源（包括以往的訪談、商業出版物上的文章、商學院案例研究等）總會受到光環效應的影響。雖然一組特定的因素可能看起來會如人所料地把公司引向成功，但與此相反的結果更為可能。對此，更為準確的說法是：人們趨向于用相同的方式來描述成功的公司。在這里，因果關系倒置了。

遵循特定的經營方式并不能保證公司表現優異，原因很簡單：在一個充滿競爭的市場經濟體系內，從根本上來說，企業的業績表現是相對的，不是絕對的。企業成功與否不僅取決于企業自身的行為，也取決于其競爭對手們的行為。一家企業可以用多種方式改善其運營：更好的質量、更低的價格、更快的生產速度、以及更優秀的資產管理等。但是，如果其競爭對手運營改善的速度更快的話，該企業的業績可能就會遇到麻煩。

讓我們看一下通用汽車（GM）的例子。GM 的債券在2005年被降級為垃圾債券級別，反映出資本市場對其經營狀況投了不信任票。但是，如果同其20世紀80年代的產品相比，GM 目前生產的汽車有著更好的質量、更多的功能、更高的舒適性、更佳的安全性。由于多個因素的影響，包括日韓汽車制造商的異軍突起，GM 在美國市場上的份額持續下滑，從1990年的35%到1999年的29%再到2005年的25%。對其下跌的業績必須從相對性的角度去理解。不合常理的是：正是由于來自亞洲汽車制造商的嚴峻競爭激勵了 GM 自身的改進。GM 現在是不是比25年前要好呢？如果我們看一些絕對的衡量指標，答案是肯定的。但是，這一點對于 GM 的員工或股東來說并沒有什么實際意義。

公司業績具有絕對性的這一錯覺，其負面影響非常大，因為，這一錯覺認為無論競爭對手的舉動如何，一家公司都可以通過遵循一個簡單的經營方式來取得優異的業績。如果對此錯覺不予以糾正的話，公司高管們可能會避免做出一些雖然有風險但對于公司成功至關重要的決策。但是，一旦我們認識到業績是相對的，就會明顯看到：無論一家公司動機多么強烈，都不能僅僅通過遵循一些特定的步驟來取得成功。優秀業績的來源在于比競爭對手做得更好，這就意味著管理者必須要敢于冒險。這個令人不舒服的真理表明：影響業績表現的一些因素并不在我們控制之內，但這卻是一個頭腦清醒的企業高管必須掌握的基本概念。

持久成功的錯覺

光環效應會導致第二個有關公司業績的錯誤觀念，即公司可以以一種可預測的方式取得持久的成功。與此有關的研究通常先選擇一些多年以來在市場上表現突出的公司，然后，開始收集數據來試圖提取導致優異業績的原因。但可惜的是，這些數據的很多來源都受到光環效應的污染。那些被研究成果的作者稱之為公司長期優異表現的成功原因的因素，更準確地說，其實應該被理解成是這些因長期表現優異而被選中的公司的特定屬性。

事實上，持久的成功在很大程度上是一個錯覺，一個統計學上的反?，F象。正如麥肯錫的 Richard Foster 及 Sarah Kaplan 指出的那樣1，公司常盛不衰不太可能，即使出現這種現象，通常都與優異的業績無關。從整體上來說，如果我們審視一下眾多公司在一段時間內的業績表現，就會發現一個強大的趨勢：一定時期內表現優異之后緊跟著就是業績下滑。公司可以通過遵循一個戰略藍圖來取得持久成功的說法很是誘人，但缺乏事實佐證。

公司之所以很難保持優異業績的一個明顯的原因是：在一個自由市場經濟體制內，利潤會因模仿及競爭而下滑：競爭對手照搬市場領先者的制勝之道，新公司擠進市場，最佳做法被傳播開來，以及員工不斷跳槽。當然了，在事后挑選出一些持久成功的故事總是有可能的。如果我們接下來依據受到光環效應影響的數據來對這些公司進行研究的話，我們就會認為，自己找到了它們成功的秘方。但實際上，我們費力展示的只是如何描述這些成功的公司。這完全是兩碼事。

持久成功的錯覺事關重大，因為它斷定，打造一個長久業績優異的公司是一個可達到的目標。但實際上，長期在市場上一枝獨秀的公司不僅非常少見，而且是統計學上的異常值，其明顯的優秀之處只有在回顧中才能看到。更準確地說，享有長期成功的公司可能只是將眾多短期的成功連在了一起，并不是因為它們找到了可持續性優異表現的秘訣。不幸的是，公司追求常勝不敗之夢想的努力會使注意力轉移，從而忽視了在眼下的每一場商戰中取勝的必要性。

商業戰略家需要冷靜思考

將上述觀點綜合起來，就會揭示出眾多商業書籍及文章中核心的主要假想，即：只要遵循一些關鍵的步驟，公司就必然會取得成功；公司的成功是自己造就的，很少受外界因素的影響。

而一條簡單的事實是：沒有任何秘方可以保證公司的成功，至少在一個充滿競爭的商業環境中是這樣。這個事實可能聽起來令人失望。眾多的管理者都希望找到一個能夠保證成功的便于應用的秘方，一個一試即靈的簡便的解決方案。但稍加思量，我們會發現，沒有這樣的成功秘訣其實并不令人失望。事實上，這甚至可能是一種解脫。如果可以把成功歸納成一條秘方的話，公司就不再需要戰略思維了，公司的管理者只需選擇正確的秘方，然后，確保一絲不茍地遵循這一秘方就可以了。公司戰略決策之所以如此困難、并因此而對公司如此有價值，其原因全在于，公司成功沒有萬無一失的秘訣。如前分析所述，高管們能夠為公司前程做出至關重要且困難復雜的決策的能力便是他們對公司的最重要的貢獻。在這里，我們列舉一些可能會對戰略決策有幫助的幾種做法。

認識不確定性的作用

與其徒勞地找尋成功秘訣，企業主管們還不如調整他們對戰略決策制定環境的思考。作為第一步，他們應該認識到，商業領域內存在最基本的不確定性。達到這一認識，并不是自然而來的。人們都希望這個世界是有道理可循的、是可以預測的、是遵守清楚的因果守則的。管理者希望相信，其所在的商業領域同樣是可預測的，還希望相信，特定的行為會導致特定的結果。然而，戰略決策本身不可避免地就是在不確定的狀況下做出抉擇。另外一個不確定性的來源與客戶有關：客戶是會接受一項新產品或服務，還是會拒絕？即使公司準確地預估了客戶的反應，它還要應對那些無法預估的新老競爭者將采取的行動。

第三個不確定性的來源在于科技的變革。一些行業相對穩定，產品變化不大，客戶需求也比較穩定。而另一些行業的變化則日新月異，不可預測。最后一個不確定性的來源與公司內部的自身能力有關。管理者無法準確地根據公司特有的人力、技能、經驗來判斷公司將對一項新的商業行動方案做出何種反應。我們所能做的充其量不過是，將公司組織結構中的內部機制分離開來進行了解，而這也并不是很成功的。將這些因素綜合起來，我們就會清楚地看到，為什么公司的戰略會涉及在不確定的狀況下進行決策。

用概率的眼光來看待世界

面對這些基本的不確定性，精明的管理人員會將遇到的問題看作是各種概率的聯合體。他們的目的不是要找到能夠保證成功的秘方，而是要通過對各種因素進行周密考慮來提高成功的幾率。這些因素中，有一些是存在于企業外部的，如：行業內的各種市場力量、客戶趨勢、以及競爭對手的意圖，等等。另外一些則是內部的，如：公司的自身能力、資源、以及風險偏好等。在此分析的基礎上，商業戰略家的職責應該是，做出那些能夠提高公司成功可能性的決策，而不是憑空幻想公司只靠主觀意愿就能獲得成功。

相反，這些管理者的目標應該是，搜集準確的信息并加以認真審核，從而提高成功的幾率。美國前財政部部長，現任高盛公司（Goldman Sachs）高管的 Robert E. Rubin 在其回憶錄2中說：“一旦你接受了這一概念，即：任何事物都不能以絕對值來得到證明，那么人生的一切就都變成了概率、機會、取舍。在一個不存在可證明的真理的世界里，只有通過獲取更多的知識和更深刻的理解才能夠提高現有的概率?！本鞯墓芾碚咧浪械纳虡I行為就是要找到各種方法來提高成功的幾率，但永遠不要想象它是確定不變的。

因果分離

最后一點，頭腦清醒的公司高管們知道，在一個充滿不確定性的世界里，行為及其結果之間的聯系是不完美的。人們很容易得出結論，認為好的結果一定來源于好的決策，而不好的結果一定是由于某人的失策。然而，一個特定的選擇沒有得到好的結果并不總是意味著這是個錯誤的選擇。因此，非常重要的一點是：除了分析決策所導致的結果外，還要分析決策過程本身。比如：是否搜集了正確的信息？是否有一些重要的數據被忽略了？做出決策的假設是合理還是存在缺陷？決策中的計算是準確還是存在錯誤？對所產生的后果是否充分考慮到了？是否充分預估了將產生的影響？是否適當地考慮了公司的戰略地位及風險偏好？

此類將因果進行分離的嚴謹分析要求管理人員在思維上更進一步，根據行為的優點來進行判斷，而不是簡單地在事后確定其有利還是不利的屬性。好的決定不一定會導致有利的結果，不利的結果也不總是源于錯誤的決定。精明的管理人員避免只以結果來決定屬性的自然傾向性，他們拋開業績表現所帶有的光環效應，堅持憑獨立證據論功過。

我們所在的商業環境內充斥著研究和分析，這些研究和分析的一些說法對于管理人員來說很動聽，如：如果你遵循一個秘方，成功就會唾手可得；特定的行為會導致可預測的特定結果；無論競爭對手如何采取行動，公司都可以獲得巨大成功；等等。然而，事實卻截然不同：商業世界并不是一個因果關系非常明確的地方，它充滿疑惑及不確定性，一套特定的行為并不一定會導致可預測的結果。

因此，戰略領袖所要做的工作并非是要遵循一個特定的秘方或一套特定的步驟，而是要收集相關的信息，仔細評估這些信息，然后，做出能夠為公司帶來最大成功機會的決策，始終都要意識到，商業領域具有不確定性的這一基本性質。如果領導者對不確定性的風險有清醒的了解，同時理解公司業績的相對性以及業績會趨向退步的總體趨勢，他們會為指導有效的決策提供最好的依據。這些并無任何成功保證的復雜決策最終將是商業戰略家的主要貢獻。如果確實存在一套保證成功的步驟，如果業績優異確實只是一件個人意愿的事，那么，冷靜思維在商業管理中的價值就會變得更低，而不是更高。

作者簡介：

Phil Rosenzweig 是位于瑞士洛桑的國際管理發展學院（IMD）戰略及國際管理教授。

本文摘選于《光環效應，以及蒙蔽管理者的八個其他錯覺》，紐約：自由出版社（Free Press）2007年。
注釋：

1 《創造性破壞：為什么著眼長遠發展的企業卻在市場上表現不佳——以及如何成功地對其進行變革》，紐約：Currency/Doubleday 出版社，2001年。

2 Robert E. Rubin 及 Jacob Weisberg 所著《在不確定的世界：從華爾街到華盛頓的艱難決策》，紐約：Random House 出版社，2004年再版。

本文譯自： “The halo effect, and other managerial delusions”

作者：飛草 2007/10/12 16:16:56 　回復此發言

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