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1 戰略決策中的曲解和欺瞞
麥肯錫季刊：戰略決策中的曲解和欺瞞

         某大型跨國公司的首席執行官正在考慮是否進行大規模的合并——這一合并不僅會改變公司的方向，還會改變公司所在的整個行業。他召集了高層領導人進行最終商討。該議案最熱情的支持者是公司最大一個分部的主管，他稱贊了這一計劃所謂的戰略意義——這也許并非巧合，因為如果議案獲得通過，他將管理一個更大的分部，從而順理成章地成為首席執行官的接班人。相反，首席財務官則認為，該計劃的基本預測具有高度的不確定性，并且本次合并的戰略理論從財務上看也不具備說服力。高級領導層的其他成員基本上沒有發表意見。如果決策時間充足，且不用擔心計劃的泄漏問題，則首席執行官毫無疑問會要求進行進一步的分析和評估。但是時間緊迫，首席執行官最終站到了該分部主管這邊。于是，這個主管將議案提交給了董事會，并獲得了批準。結果，當戰略協同未能實現時，這次并購導致了大量資金損失。

         這個由在現實生活中都能看到的現象構成的例子聽起來是不是很熟悉？在這些情況下，當然難以基于客觀的數據和合理的商業判斷來進行戰略決策。盡管公司將大量資源投入到戰略規劃和其他決策流程，首席執行官仍必須經常作出在財務預測方面無法避免爭端的判斷。大部分情況下，此類重大決策在很大程度上取決于首席執行官對于提議者的信任。

         做出戰略決策絕非輕而易舉之事，人性的弱點有時會導致錯誤的戰略決策。行為經濟學告訴我們，普遍存在的大量人為偏見（如對成功的可能性盲目樂觀）會對戰略決策產生影響。此類決策還容易受到經濟學家所說的“委托代理問題”的影響：如果某些雇員的動機與公司的利益不一致，這些雇員就會以欺騙性的方式尋求自己的利益。

         大部分公司都了解這些隱患。但很少有公司意識到，委托代理問題常常會與認知的不全面結合起來，在整個組織中形成曲解和欺瞞相互交織的有害模式。有兩種明顯的方法可以幫助公司應對這些模式。首先，管理者應該更清楚地意識到偏見是如何影響自己的決策的，然后努力克服這些偏見。其次，公司可以審查決策的制定方式，并保障正式的決策流程和企業文化，以便更好地避免曲解和欺瞞。

曲解和欺瞞

         戰略決策的失誤可能來源于我們人類所普遍具有的認知偏見1（這些偏見扭曲了人們收集和處理信息的方式），也可能來源于組織設置中的相互作用（此時評判可能會受個人利益的影響，導致雇員或多或少地進行有意識的欺瞞）

曲解

         在所有已記錄的認知曲解中，盲目樂觀和損失規避（對損失比對收益更加敏感的人性傾向）最有可能導致決策者步入歧途，因為帶有冒險成分的決策（包括所有戰略決策）都包含兩大基本要素。第一是對特定結果發生的可能性的判斷，第二是對特定結果所具有的價值或效用的判斷。

         在對潛在的積極結果發生的可能性進行判斷時，人們通常都會過于樂觀或過于自信。他們認為未來會很精彩，尤其是在考慮他們自己的未來時。談及駕車、取悅合作伙伴或經營生意時，幾乎我們每個人都堅信自己屬于那20%的優秀人群。進行戰略決策時，樂觀不僅會導致預測不切實際，還會導致管理者更容易低估未來的挑戰，例如，忽視合并后企業文化沖突的風險。

         如果可能性是基于反復發生的事件而推測的，因而確定性通常較大時，樂觀就成了影響較小的因素。但損失規避仍是需要關注的問題。調查表明，如果一場輸贏的幾率各占一半的賭博可能會讓參賭者輸掉1000美元，那么如果輸贏幾率的評估是客觀的，則大部分人都會要求獲勝收益為2000到2500美元2。盲目樂觀會影響可能性判斷，往往導致過度承諾。損失規避則會影響結果偏好，導致無所作為和承諾不足。盲目樂觀和損失規避表現為兩種相反的傾向，但這并不意味著它們總能相互抵消。

         如果人們將每次賭博看成是自已的一生或一個組織的整個生命周期中諸多賭博中的一次，而非將其孤立看待，則損失規避就不會對不確定情況下做出的決策產生太大的影響。但和我們一樣，管理人員傾向于將每個選擇看成對參考點（通常是現狀）的改變，而非公司整個生命周期中眾多得失可能性中的一個。從后一個角度而言，承擔更多的風險更合情理。絕大部分歸類為風險規避的現象實際上反應的是損失規避，因為如果我們將大部分賭博集合成一個范圍更大的組合，則我們除了對最大的風險之外，將不再對風險保持中立。這一事實對戰略決策有著重要的意義。

欺瞞

         公司所進行的戰略決策，是其管理人員之間相互作用的結果：例如，經理提出一項投資計劃，執行委員會對其進行審查和評估。在這種情況下，“代理人”（此例中為經理）和代理人所代表的“委托人”（公司）之間經常會產生利益沖突3。在代理人的動機與委托人的利益不完全一致的情況下產生的此類“代理問題”可能會導致或多或少的故意欺瞞（向他人提供誤導信息），并且這種故意欺瞞會與代理人無意識的曲解交織在一起?；叵胍幌聦τ谀谴沃卮蠛喜Q策猶豫不決的首席執行官：對最大分部的主管的信任使首席執行官陷入風險——合并計劃的支持者不僅盲目樂觀，而且還企圖通過夸大這一計劃的優點或低估其風險性來謀取更高的職位。

         公司在對戰略決策進行評估時，有三種情況經常會導致代理問題。一是個人與公司之間的時限不一致。例如，有幾家消費品公司注意到，頻繁更換工作的品牌經理通常偏愛可以在短期內獲得回報的舉措（如引進新的產品改型）。這些經理的欺瞞，無論是否有意，只能促進某些與他們的利益相符的項目。全新的產品或其他回報期較長的重要項目的發展，如果沒有能夠長期效力的高層負責人，就很少能夠成功。

         另一個能夠導致欺瞞的問題就是個人與公司風險特征的不同。舉一個現實生活中的例子。某大型制造公司的中層主管決定不提議一項成敗的可能性各占一半的投資（失敗則損失全部200萬美元資金，成功則獲得1000萬美元的收益）。盡管他具有損失規避的本能，但獲得五倍收益的機會本應能夠誘使他接受這場賭博，而且他的上級出于同樣的原因，應該也會認為這項投資頗具吸引力。然而，盡管他預料自己不會因投資失敗而受到懲罰，但仍擔心自己的聲望和前途會受到重創。因此，他決定不推薦這項投資。實際上他是通過不倡議一項極具吸引力的投資而造成了欺瞞。這種基于有所作為和無所作為的那種結果之間的不對稱被稱為“忽略偏見”，它在此放大了該主管的損失規避行為。

         最終的代理問題來源于，下屬對某一特定問題了解得可能比上級更多。因此，級別更高的主管不僅要判斷某一提議的價值，還要審視自己對提議者的信任。這是無可避免的，通常也是可以接受的：畢竟，對于首席執行官來說，哪有比選擇最親信的同事更重要的決策呢？但是，這種傾向過于依賴基于個人聲譽的信號，而這些信號卻不大可能具有預見性：例如，在前述的跨國公司合并的例子中，這種信號無法預見大規模合并之后將要面臨的陌生而不確定的環境。這種將過多籌碼放在個人聲譽上，并因此增加欺瞞風險的傾向，我們稱其為“優勝者偏見”。

         此外，前面所提到的跨國公司的合并決策還體現了“向日葵式管理”因素：公司人員茍同于實際的或他們所猜測的領導人觀點的傾向。首席執行官希望在高級管理層中聽到不贊成的聲音。但除了首席財務官之外，其他人都認為首席執行官贊成這一計劃，并且認為無論他們說什么，合并都會照樣進行，因此他們沒有坦露自己的懷疑，害怕影響自己的職位。結果，他們通過隱藏自己對這一計劃的真實想法而誤導了首席執行官。
改進個人決策

         了解到人性可能導致決策步入歧途，明智的管理人員在進行重要決策時就可以利用這一認識，加強自己的判斷。但是，要想做到這一點，就必須了解哪些偏見最可能影響當前決策。

         一般而言，減少盲目樂觀的關鍵在于通過頻繁、迅速和明確的反饋來改善學習環境。在缺少這樣的環境時，例如當公司面臨不同尋常的罕見決策時（不幸的是，這樣的決策往往是最重要的），對可能性作出的判斷往往有樂觀性傾向。決策的重要程度決定了合適的風險規避水平。對于重大決策來說，一定程度的風險規避是有益的，畢竟沒人想拿全部家當賭注。對于次要決策來說，風險規避則沒有多大意義，盡管它經常會占上風（具體原因我們將在下文探討）。公司應該將次要決策視為長期的多樣化（以便減小風險）戰略的一部分。

策劃更好的決策

         并非所有公司遭受曲解和欺瞞影響的程度都相同，有些公司更擅長使用工具和技術限制它們的影響，并且更善于建立建設性討論和健康決策的文化。公司領導人可以通過識別普遍存在的偏見，并使用相關工具創建富有成效的決策文化，來改善公司的決策能力。

找出問題

         公司領導人應首先考慮哪些決策真正具有戰略性，以及這些決策是在何時何處做出的。在正式的戰略規劃實踐中，對于重要會議采用流程保障措施似乎很可取，但未必適用。真正的戰略決策通常發生在其他討論會上，例如研發會或品牌評論會。

         明確關鍵的決策流程后，管理人員應對這些流程進行審查，在審查過程中應牢記兩個目標：確定公司面臨的人為錯誤風險，并指出真正的問題。在某種情況下有用的決策保障措施在另一種情況下未必能達到預期目標。比如說，因為保障措施強調了新項目的艱難目標而導致風險規避程度增強。對以往的決策進行客觀的分析是第一步：例如，公司是否經常進行盲目樂觀的預測？

防止曲解和欺瞞的工具

         公司一旦采取這一診斷流程，即可引進限制曲解和欺瞞風險的工具?？刂茦酚^主義的一種方式是，追蹤個體期望值與實際結果的對比情況，從而對作為戰略決策基礎的這些流程（例如銷售預測）進行檢查。如果預測與實際結果存在顯著差別，則公司應對這些流程進行審查。如有必要，公司還可以提供反饋，并明確表明他們注重預測情況，贊賞現實主義，反對盲目樂觀。

         避免盲目樂觀的決策的一種更加耗費資源的方式是，用另一種獨立見解對初始評估進行補充。許多試圖做到這一點的公司都將重要決策分配給委員會，例如，投資公司的投資委員會。如果成員有時間且愿意質詢提議，這種方法便十分有效，但委員會卻單純依賴提供給他們的事實。有些私人股權公司是通過系統性地重新審視來解決這一問題的：某個合作伙伴監督一個公司數年后，再由另一合作伙伴重新對其進行評估。用不帶情感色彩的全新眼光進行審視，有時可以發現那些對情況更為熟悉的同事所疏忽的問題。

         對于“風險”提案進行以謀取職位為動機的自我審查會擴大損失規避，因此損失規避的根源在于明顯的和潛在的組織激勵機制。低層管理者通常會遇到更多的風險，但都是些較小的風險。因此，公司可以在特定體系中為他們設置較高的容忍度。例如，對大型項目和小型項目的財務分析分別采用不同標準。

         財務激勵也可以用于應對曲解及其相關的委托代理問題。例如，許多公司發現運營單位的管理者趨向于以公司的長期健康為代價優化短期業績，部分原因是他們的報酬與后者有關。另一部分原因是等到長期決策開花結果時，他們很可能已經離開了現在的職位。有些公司采用將兩個層面都考慮在內的“平衡記分卡”來解決這一問題。還有些公司將報酬與管理人員當前和先前運營單位的業績相掛鉤。

         另一種方法是，要求管理者自己提出多種方案：例如，有些公司要求投資建議中必須包括替代方案，或“次優”方案。這種方法十分有用，不僅可以測定管理者的風險規避水平，而且可以發現另外一些機會——如果不是以這種方式，管理者可能會覺得將這些機會呈交給高級管理層是不夠穩妥的。

         最后，抵消管理者損失規避的根本方法是，為具有風險但值得一搏的項目創建內部風險基金，或者通過單獨的機構（例如 IBM 建立的用于追求“新興業務機會”的機構）對此類項目進行保護，以此剝離管理者所承擔的風險。其優點在于小團體比公司更容易改變規范。

培育公開討論的公司文化

         必須意識到這些工具僅僅只是工具而已，其有效性最終取決于隨后進行的討論的質量。除非公司具備適度公開且客觀的討論文化，否則這些討論不會有效。

         正如某位首席執行官所發現的，塑造這樣的文化必須從上層開始。這位首席執行官鼓勵大家對公司各分部的戰略規劃進行討論，但又不想讓他的直接下屬因自己對他們的公開質詢而承受壓力。因此，他設定了一個流程，讓各分部的主管在公開討論中相互質詢。但是這些主管并沒有發表真實的反對意見，因此該流程變得枯燥而沒有意義。后來，他們都表示考慮到公司的非對抗性文化和刻板的組織結構，他們并不覺得質詢同級同事會有什么益處。

         盡管這位首席執行官的試驗失敗了，但他的想法是正確的。某醫療保健公司的首席執行官通過將議案與提議者分開，巧妙地解決了類似的問題。以前，有關公司未來的戰略選擇都由其最強烈的支持者闡釋，因此難以進行平心靜氣的討論。這位首席執行官不是讓每位主管闡述自己最喜歡的選擇，而是組織了一場高級管理層研討會，讓每個人倡導另一人喜歡的戰略。盡管每個人都知道這種方式有“矯揉造作”的傾向，但它卻有助于培養理性討論而非以自我為中心的爭斗。更重要的是，這種方式還能幫助高級管理人員審視其他戰略的優點，并引導團隊采用綜合了多個議案的不同方面的計劃。

         開創建設性討論文化的一種方式是，由首席執行官和高級管理層共同反思過去的決策。如果能夠自愿探究錯誤是如何發生的（實質上就是針對以前進行過的導致錯誤的討論再進行討論），則表明公司可以從自身的錯誤中吸取教訓。

         做出正確的戰略決策的另一個先決條件就是有效構建討論“框架”的能力，以便確保應該討論的問題均能得到提問和回答。例如，一個主要原則就是，要將旨在達成決策的討論與旨在協調團隊的討論、旨在增加參與度的討論、或旨在支持項目倡導者的討論明確區分開來。這一基本但常被忽視的區分還可能改變參與到討論中的人員構成。

         一旦明確了召開會議的目的是為了做出決策，在確定討論框架時就需要了解決策的標準，以及可選方案的范圍可以擴展的幅度，特別是當決策非常重要且不同尋常時。因此，合理構架的討論包括一組交付決策的標準，并且根據需要，通過舉例和類推來證明這些標準的適當性的步驟。有些公司還制定了基本規則，例如規定參與者發表意見的次序，或者禁止對純粹軼事的爭論或動用個人聲望而非事實的爭論。

         在進行戰略決策的過程中，公司不可忽視人為因素。公司可以通過深入了解認知偏見的誤導方式、審查決策流程以及建立建設性討論文化，來大大提高做出正確戰略決策的幾率。

作者簡介：

         Dan Lovallo 是新南威爾士大學澳大利亞管理學院的教授，也是麥肯錫公司顧問；Olivier Sibony 是麥肯錫巴黎分公司董事。

原文鏈接:http://china.mckinseyquarterly.com

作者：飛草 2007/10/12 16:21:08 　回復此發言

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